第110章 新的征程，剑指何方？

自从去年开始试水电子代工服务（ems），情况就发生了质的变化。电子产品的元器件种类繁多，供应商遍布海内外，更新换代速度极快，对供应链的响应速度、成本控制和质量保障都提出了前所未有的高要求。李明浩在莞城那边，虽然初步打开了局面，但也时常为关键元器件的采购、库存管理以及供应商的可靠性问题而头疼。

如今，又要增加日化产品线。日化产品的原材料，如表面活性剂、香精香料、各种助剂，以及包装材料如塑料瓶、泵头、标签、纸箱等，又是一个全新的领域。这些物料的采购渠道、质量标准、存储条件、运输方式，都与集团现有的工业品供应链截然不同。

“摊子越铺越大，如果供应链跟不上，就会成为集团发展的阿喀琉斯之踵啊。”秦奋喃喃自语。

现代企业的竞争，早已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链与供应链之间的竞争。一个高效、敏捷、可靠且具有成本优势的供应链，是企业在激烈市场竞争中立于不败之地的重要基石。

过去，星辰集团各子公司、各生产基地的采购，或多或少都存在着各自为政的情况。虽然集团层面也设有采购部门进行协调，但更多的是一种事后监督和审计，缺乏前瞻性的战略规划和主动的资源整合。

随着电子代工业务的起步和日化业务的即将上马，这种分散的、反应式的供应链管理模式，显然已经难以为继。

“必须建立一个统一、高效、协同的供应链管理体系！”秦奋的眼中闪过一丝决然。

这个念头一旦产生，便在他脑海中迅速清晰起来。他要打造的，不仅仅是一个简单的采购平台，更是一个能够整合集团内外资源，实现信息共享、风险共担、利益共享的“供应链协同网”。

第二天一早，秦奋便召集了集团核心管理层会议。出席会议的除了Cfo钱敏，还有星辰电子科技的负责人李明浩（电话会议），以及集团主管生产运营的副总裁王建国，还有刚刚被秦奋从集团战略部抽调出来，准备负责筹建日化事业部的干将——张弛。高总工程师作为中央研究院的代表，也列席了会议，因为秦奋考虑到未来的供应链管理，必然离不开信息技术的支撑。

会议室的气氛略显严肃。秦奋开门见山地抛出了议题：“今天召集大家来，主要想讨论一下集团供应链体系的升级和整合问题。随着我们业务领域的不断拓展，原有的供应链管理模式已经暴露出一些问题，难以适应集团未来的发展需求。”

李明浩首先发言，他在电话那头苦笑道：“秦总，您这个问题提得太及时了。我们电子厂这边，最近就深受其苦。一些关键的芯片、电容，供应商说涨价就涨价，说断货就断货。我们为了保证生产，不得不四处找货，有时甚至要从香港的贸易商手里高价拿货，严重影响了我们的成本控制和生产计划。如果我们集团层面能有一个更强大的采购议价能力和更稳定的供应商体系，情况会好很多。”

新晋的日化事业部筹备负责人张弛，虽然业务还没正式开展，但也深感压力：“秦总，日化产品的原材料和包装材料，种类繁杂，供应商也良莠不齐。如果我们不能从源头上把控好质量和成本，未来的市场竞争将会非常被动。而且，日化产品对市场变化的响应速度要求很高，一旦某个产品畅销，需要快速补货，如果供应链跟不上，就会错失市场良机。”

主管生产运营的副总裁王建国也补充道：“目前我们各个生产基地，在原材料和辅料的采购上，标准不统一，流程也各不相同，存在一定的资源浪费和管理漏洞。如果能够建立一个统一的采购平台和标准化的管理流程，不仅可以降低采购成本，还能提高运营效率，减少潜在的廉政风险。”

听完众人的发言，秦奋点了点头，神情凝重：“大家说的问题，都切中了要害。这说明，对集团供应链体系进行全面升级，已经刻不容缓。”

他顿了顿，语气坚定地说道：“我的想法是，成立一个集团级的供应链管理中心，由集团总部直接领导。这个中心的核心职能，不仅仅是集中采购，更要负责整个供应链网络的规划、建设、运营和优化。”

钱敏作为Cfo，对成本控制最为敏感，他首先表示赞同：“我完全同意秦总的意见。通过集中采购，可以有效提升我们的议价能力，降低采购成本。同时，统一的供应链管理，也有利于加强财务监督和风险控制。”

秦奋继续阐述他的构想：“这个供应链管理中心，具体要做好以下几方面工作：

第一，供应商管理。要建立完善的供应商准入、评估、分级和淘汰机制。对于核心物料，要发展战略合作伙伴，确保供应的稳定性和可靠性。同时，也要积极拓展新的供应渠道，避免对单一供应商的过度依赖。

第二，采购执行与成本控制。要推行阳光采购，优化采购流程，利用规模优势，最大限度地降低采购成本。对于大宗原材料，可以探索期货套期保值等方式，规避价格波动风险。

第三，仓储与物流优化。要统筹规划集团各生产基地的仓储布局，引入先进的仓储管理技术，提高库存周转率，降低库存成本。同时，要整合物流资源，优化运输路线，降低物流费用。

第四，信息系统建设。要建立一个集团统一的供应链管理信息平台，实现从需求预测、订单管理、采购执行、库存跟踪到物流配送的全流程信息化管理，提高供应链的透明度和协同效率。这一点，高总，你们研究院要提前介入，研究开发适合我们集团的供应链管理软件。”

高总工程师闻言，立刻回应道：“秦总放心，我们研究院信息技术研究室的团队，已经具备了一定的软件开发能力。我们会尽快组织力量，结合集团的实际需求，着手进行供应链管理信息系统的规划和设计。”

秦奋的这番话，如同一幅宏伟的蓝图，展现在众人面前。大家都能感受到，秦奋对于供应链协同网的构想，是具有前瞻性和战略高度的。

“这个供应链协同网，不仅要服务于我们现有的业务，更要为集团未来的发展打下坚实的基础。”秦奋的目光扫过在场的每一个人，“它将像一张无形的网，将我们所有的生产基地、供应商、甚至未来的经销商和客户，都紧密地连接起来，形成一个高效运转、互利共赢的生态系统。”

当然，要构建这样一个庞大而复杂的供应链协同网，并非一蹴而就。

“秦总，您的构想非常宏大。但在具体实施过程中，可能会遇到不少挑战。”王建国比较务实，提出了自己的担忧，“比如，如何平衡集中采购与各子公司生产经营自主性的关系？如何协调不同业务板块之间差异化的供应链需求？如何培养和引进专业的供应链管理人才？”

秦奋对此早有考虑：“这些问题确实存在。所以，供应链管理中心的建设，要循序渐进，分步实施。初期，可以先从标准化程度较高、通用性较强的大宗物料入手，逐步推行集中采购。对于专业性强、个性化需求高的物料，可以给予子公司更大的自主权，但集团要进行指导和监督。”

“人才方面，”秦奋继续说道，“一方面要加大内部培养力度，选拔有潜力的年轻干部，送到国内外先进企业去学习供应链管理的经验。另一方面，也要面向社会，高薪引进有经验的供应链管理专家。我们可以考虑成立一个专门的供应链管理学院，系统培养我们自己的供应链人才梯队。”

会议一直持续到中午。最终，与会人员就成立集团供应链管理中心，构建供应链协同网的战略方向达成了一致。秦奋当场拍板，任命经验丰富、作风稳健的副总裁王建国，兼任集团供应链管理中心的第一任主任，并要求他尽快拿出一个详细的实施方案。钱敏负责在财务上给予支持，李明浩和张弛则分别代表电子和日化业务板块，全力配合供应链管理中心的建设。