第84章 解释
第八十四章解释
周伟国点头：“孙和平给我，能帮我大忙。”
“好！”
李卫东一拍板，“那就这么定了！孙和平任运营总监，徐志强任市场总监。尽快发录用通知，让他们熟悉情况，早日上岗！”
“对了，就让孙和平任运营总监，徐志强任市场总监。”李卫东又补充道。
周伟国愣了一下询问道：“他们两个一上来就做总监会不会不太好？”
李卫东笑笑：“没什么不好，刚好试试他们两个的水平，他们两个要是连这都做不了，那以后也就不用来了。”
“好，我这就去办。”周伟国答应一声，起身离开办公室。
李卫东往后一躺，目光望向窗外，眼中透漏出的是无底的深邃。
周伟国回去之后立马就通知孙和平和徐志强明天上班。
孙和平与徐志强的走马上任，如同给高速奔跑但已显疲态的东威通讯注入了两剂强心针。
李卫东在放权这件事上，展现出了与他年龄不符的魄力与决断。
他明确告知周伟国和赵老四，也当着全体管理层宣布：“运营和市场的具体事务，孙总和徐总全权负责，遇到难题他们可以直接向我汇报，但日常决策，不必事事请示。”
这份信任，既是压力，也是动力。
孙和平和徐志强这两个风格迥异的新官，立刻在三把火上展现出了截然不同的烧法。
孙和平上任运营总监的第一天，没有召开激动人心的动员大会，而是带着一个笔记本，在解放路旗舰店从早到晚待了一整天。
他默默地观察顾客进门后的流向，记录店员接待的平均时长，倾听顾客的咨询和抱怨，甚至亲自去仓库清点了一遍库存。
三天后，一份详尽的《东威通讯运营优化方案》摆在了李卫东和周伟国的案头。
方案里没有惊世骇俗的蓝图，全是扎扎实实的细节。
将原先混杂的“接待、介绍-开票、收款、取货”流程，细分为“导购咨询”、“深度体验”、“成交开票”、“收款提货”四个明确环节，设立对应区域，避免客流堆积。
同时，引入叫号系统（先用简易的号码牌），减少顾客无序等待的焦躁感。
并且要求三大品牌方提供最详细的产品技术参数、卖点话术及常见问题解答，由他亲自整理成册，形成东威内部的《产品知识宝典》。
建立“每日晨会15分钟”制度，由值班店长随机抽考产品知识，并分享前一日销售案例。
每周四晚上，定为固定培训日，轮流请品牌方技术员或资深店员进行培训。
又对仓储管理升级，推行“安全库存”和“ABC分类管理”模式。
对摩托罗拉高端机保持较低库存但确保不断货，对三星走量机设置较高安全库存，对西门子居中。
建立电子台账，每日销售结束后必须盘点核对，做到账实相符，缺货预警提前至三天。
制定《东威店员服务礼仪十条》，从站姿、微笑、眼神到话术，进行规范。
正式设立“售后协调岗”，由一名细心、耐心的老员工担任，专门负责对接维修点、处理客户投诉、建立客户档案，做到问题不出店，投诉有专人。
孙和平的改革方案，如同在一池习惯了过去自由游弋的湖水里，投下了一连串规矩的石子。
起初的涟漪迅速扩大成了不满的波澜。
解放路旗舰店里，往日那种略带嘈杂但显得“热闹”的氛围被一板一眼的流程所取代。
叫号系统启用第一天就闹了笑话，一个老主顾直接闯到柜台前，嚷嚷着“我买手机还要排队拿号？找你们小李过来！”，弄得新来的实习店员面红耳赤。
几天下来，私下的怨言开始像野草般滋生蔓延。
“天天晨会抽考，当我们是学生啊？卖个手机而已，能把钱收进来不就行了？”
一个资历较老的店员王姐在休息间抱怨，她习惯了凭经验和人情卖货，对死记硬背技术参数极为反感。
“就是，那个库存盘点，每天下班多留半小时，谁家里没点事？孙总自己不下班，我们也得陪着？”
另一个年轻些的店员小李附和道，他对每日核对台账感到繁琐。
“还有那服务十条，笑要露八颗牙？手不能插兜？管得也太宽了！我们是卖手机，不是酒店迎宾！”抱怨声此起彼伏。
原先那种相对松散，靠个人能力和关系维护客户的“粗放模式”被打破，触及了不少人的舒适区。
尤其是几位自认业绩不错的老店员，觉得新规矩是对他们能力的不信任，束缚了他们的手脚。
压力最终传导到了店长张明那里。
张明是赵老四当初招来的人，做事勤恳，但管理上偏软。
他试图安抚，但收效甚微。
终于，在一次周例会上，当孙和平再次强调服务标准化，并要求对一名因未使用规范话术而被客户投诉的店员进行通报批评时，矛盾爆发了。
被批评的店员当场顶撞，认为客户是无理取闹，自己并无大错。
王姐等人也在一旁帮腔，会议不欢而散。
会后，张明硬着头皮，带着几个核心店员的联名“意见”，找到了周伟国，委婉地表达了大家对新规的不适应，并暗示孙总的管理方式“过于严苛，不近人情”，影响了团队士气。
周伟国不敢怠慢，将情况如实汇报给了李卫东。
李卫东听罢，沉吟片刻，说道：“伟国，你把孙和平叫来，我跟他聊聊，你也在场。”
周伟国立马打电话把孙和平给叫了过来。
不一会儿，孙和平敲门进来，他脸色平静，似乎对这次谈话早有预料。
“李总，周总。”他微微点头，在李卫东对面的椅子上坐下，腰板依旧挺直。
李卫东没有绕圈子，直接开口，语气平和但带着审视：“和平，坐。最近店里推行新制度，辛苦你了。”
“我听到一些反馈，说店员们感觉压力很大，有些规矩是不是太细了？比如每日盘库、服务礼仪这些，会不会有点……不近人情？”
孙和平没有急于辩解，而是认真地点了点头：“李总，周总，这些反馈，我知道。张店长也跟我提过。”
他顿了顿，目光坦诚地看向李卫东：“李总，您让我来，是希望我把运营做规范，把效率提上去，把服务口碑立起来，对吗？”
“当然。”李卫东肯定道。
“那就必须经历这个阵痛期。”
孙和平的语气沉稳而坚定，“我们之前的状态，看似热闹，实则隐患很多，我举几个例子。”
“第一，关于流程和叫号。看似让顾客等了，但实际上是保障了秩序，避免了因插队、混乱引发的更大矛盾，也保护了认真排队的顾客的权益，长远看，提升了整体效率和客户公平感。”
“第二，关于产品知识和培训。现在手机不再是‘大哥大’那种奢侈品，客户会比较，会问得更细，店员如果一问三不知，或者讲解错误，损失的不仅仅是一单生意，更是东威和品牌方的信誉。”
“第三，关于每日盘库，李总，您知道吗？我清查旧账时，发现上个月因为管理混乱，莫名其妙短少了三块电池和两个充电器，价值近千元。每日盘点，看似麻烦，实则是堵住漏洞，确保公司资产安全。这不仅是规矩，更是责任。”
“第四，关于服务标准。我们卖的是高端通讯产品，面对的是越来越挑剔的消费者。统一的、专业的服务形象，不是束缚，而是品牌价值的体现。”
“能让客户觉得进我们店买东西，是放心、舒心的。这关系到东威的长期品牌形象。”
他条分缕析，每一个“不近人情”的规定背后，都指向一个明确的管理目标和潜在风险。